ОШИБКА ПЕРВАЯ: Предлагать готовы товар.

 

Последнее время, я часто слышу комментарии:

- Нам не нужны тренинги, нас не интересует обучение, и, вообще, что принципиально новое вы  можете рассказать?

 И при этом добавляют:

- У нас сейчас такое тяжелое время – кризис, безработица, продажи упали, денег нет.

 

Хочется ответить известой присказкой: если ты такой умный – то почему ты такой бедный?

Если вы все знаете, то почему не применяете эти знания? А если применяете, по где результаты?

Интересная получается ситуация. Действительно, руководители коммерческих компаний сейчас ввели режим жесткой экономии и, практически, не выделяют деньги на оптимизацию механизмов работы компании и ее сотрудников, на развитие, улучшение механизмов товаороборота.  И делают это, следуя вполне определенной логике: ведь, раньше же все работало? А почему сейчас не работает?

Может быть, нужно подождать, и все вернется, как было? Или, наоборот, усерднее работать, чтобы клиентов прибавилось?

 

Далеко не все компании понимают, что те модели, которые были эффективными раньше и которые приносили прибыль ТОГДА, в связи с изменением  рночной ситуации, не работают СЕЙЧАС. Требуется изменение  механизмов работы с клиентом.

 

Раньше компания разрабатывала линейку продуктов, делала их яркими, качественными, обладающими рядом преимуществ перед другими компаниями  и уже потом предлагала их клиентам. Этот этап в технологии продаж называется «Подготовка».

Узнайте все о своем продукте, о своей компании и о конкурентах! Но – ни слова о том, что нужно узнавать о клиентах – их желаниях, потребностях, симпатиях, наконец.

 

В текущей рыночной ситуации, эта модель перестала работать – покупателям теперь не нужно то, что им предлагают и навязывают, каким бы качественным и ярким не был  этот товар. Покупатель становится разборчивым. Чтобы купить понравившуяся вещь,  он дважды подумает: а зачем она ему? Сочетается ли она с другими покупками? Хватт ли у него денег на ее приобретение? Решает ли эта покупка его проблемы?

 

И продавцам теперь нужно исходить не из предложений своего товара, а ориентироваться на запрос клиента. И, в первую очередь, узнавать ЧТО клиенту необходимо, адаптируя и переупаковывая свой товар в том виде, который нужен покупателю, который сочетается с другими покупками, имеет приемлемую стоимость и решает проблемы клиента.

 

В качестве примера история из собственной практики.

Раньше, любая уважающая себя компания, проводила тренинги продаж, делала их максимально яркими, эффективными, затрачивала время на сервисное обслуживание и выявление преимущест перед другими.

И лишь немногие, поняв, что сейчас эти тренинги не продаются, трансформировали этот продукт в организацию системы продаж и получения прибыли -  услугу, которая горячо востребована сегодня на рынке. Действительно, продажи у всех компаний упали, нужно увеличивать прибыль и руководители готовы пойти на любые шаги, чтобы этого добиться.

 Если ваш тренинг продаж поднимает прибыль помпании – его покупают,  налаживают с постоянное сотрудничество и рекомендуют вашу компанию друзьям.

 

Иными словами – не предлагайте готовый продукт, а решайте задачи клиента.

И второе: если ваш продукт не покупают в первоначальном виде – измените форму и упаковку его подачи: разбейте на части, поменяйте название, подключите дополнительные сервисы, измените целевую аудиторию, словом, сделайте так, чтобы он был интересен и решал задачи ваших изменившихся клиентов, то есть менялся сам вместе с ними.

 

Рынок этого требует!

 

 

ОШИБКА ВТОРАЯ: Не слышать покупателя.

Вторая ошибка, с которой сталкиваются руководители компаний и менеджеры по работе с клиентами – это неумение СЛЫШАТЬ покупателя.

Согласитесь, в большинстве компаний, менеджеры по работе с клиентами знакомы с технологией продаж. При встрече с клиентом, они проходят все этапы продажи, начиная от приветствия и вступления в контакт, заканчивая завершением сделки и словами «Приходите к нам снова!». Но делают это механически, повторяя отработанную схему, возможность выйти за рамки которой, порой, сбивает с толку.

Иными словами, если клиент говорит что-то, что не укладывается в стандартную схему лестницы продаж, у продавца возникает ступор и желание вернуться к отработанной технологии или отказаться от завершения сделки, не попытавшись разрешить проблему.

В качестве примера, могу привести ситуацию, которая произошла со мной в кофейне, в центре Москвы. Будучи клиенткой, я пришла в кафе, услышала вежливое приветствие персонала, вопрос о пожеланиях и сделала заказ «чашка чая с лимоном» – позиции, которой не было в меню. У официантки произошел сбой в технологии. Действительно: такой позиции в меню нет, как она может принять заказ?

И происходит возвращение на прежние рельсы: мне предложили заказать что-нибудь еще, спросили, какой объем чашки меня интересует и т.д. О том, что можно пойти на кухню (или направить другую официантку) и спросить, есть ли у них лимон, ей даже в голову не пришло! Она работала по стандартной схеме и чуть не потеряла клиента.

Это, кажется пустяковый случай. Но, ситуации в работе с клиентом, которые регулярно происходят в магазинах, показывают актуальность этой ошибки.

Сейчас клиенты гораздо реже совершают покупки «просто так», потому что вещь им понравилась. Большинство клиентов не может себе позволить бездумные траты денег – следовательно, менеджерам нужно быль более гибкими, трансформируя имеющийся товар и технологию в тот продукт, который требуется клиенту.

Да, кстати, когда на следующий день я попросила кофе с лимоном, которых не было в меню, и лимона не оказалось даже на кухне, мне принесли нарезанные дольки лайма. Проблема была решена!

ОШИБКА ТРЕТЬЯ: Заранее знать, что хочет покупатель.

Третья ошибка при работе с покупателем – заранее знать, что он хочет заказать, домысливая за него.

 

Может быть ситуация, когда, не выслушав клиента, продавец начинает сразу предлагать товар, заменяя выявление потребностей покупателя демонстрацией преимуществ товара.

 

Может быть ситуация, когда продавец, все же, задает вопросы о предпочтениях клиента, после чего, не дослушав, начинает «подгонять» ответы клиента под один или другой товар. Таким образом, формально этап выявления потребностей пройдет, а реально клиенту не дали высказаться и предложили не тот товар, который он хочет купить.

 

Может быть ситуация, когда посетителя что-то не устраивает и он уходит, унося с собой обиду и нежелание работать дальше с этой компанией. В этом случае, положение спасет краткая (2-3 вопроса) анкета, которую покупатель может заполнить, пока ему оформляют документы на его покупку. Аналогичным образом будет действовать вопросы: «Какие впечатления остались у вас, при работе с нашей компанией? Какие у вас впечатления после посещения нашего магазина? Какие возникли пожелания по улучшению нашей работы? Какие есть пожелания по улучшению обслуживанию наших клиентов?»

 

Может быть ситуация, когда у клиентов рождаются интересные предложения по улучшению продукции, сервиса или, даже, организации работы вашей компании. Нужно давать возможность высказать эти предложения. Это можно сделать в формате яркой, красочной книги отзывов и предложений. Это может быть ящик пожеланий по улучшению работы компании, открывать который может только руководитель.

Это может быть участие в фокус-группе, с обязательными подарками участникам. Это может быть заполнение анкеты клиента на сайте компании или возле стойки администратора.

Для решения этих проблем - спросите самого клиента, что он хочет получить и выслушайте его!

 

Эти вопросы могут касаться продукта компании (цвет, размер, форма, стоимость, упаковка и т.п), могут относиться к клиентскому сервису (время и место доставки, гарантии, оформление документов, порядок оплаты и т.п), могут быть выражены, как пожелания (дополнительные услуги, изменение линейки продуктов, время работы магазина и т.п) .

Любите ваших клиентов и они будут любить вашу компанию!

 

ОШИБКА ЧЕТВЕРТАЯ: Отсутствие мотивации сотрудников.

 

Приведу в пример несколько историй.

 

В одной розничной компании по продаже одежды, все сотрудники были страшно заняты:

занимались выкладкой товара, оформлением витрин, размещением новинок.

Они были так заняты, что у них не оставалось времени на общение с клиентом.

 

Неоднократно приходя в этот магазин, покупатели слышали слово «сейчас» и видели продавцов, копающихся в ящиках с бельем, переносящих коробки с обувью, расставляющих ценники.

 

Видя такую проблему, руководители компании решили изменить фоматы обслуживания и пригласили тренинговую компанию провести для сотрудников тренинг по работе с клиентами.

 

Тренинг прошел успешно, с «огнем в глазах». Говорилось, как важно уделять внмание каждому посетителю, как нужно выявлять потребности, что делать, если покупатель недоволен. Врезультате тренинга, участники получили готовые технологии по продажам и обслуживанию клиентов, с которыми приступили к работе.

 

Первые дни прошли замечательно: сотрудники улыбались покупателям магазина, задавали вопросы, красочно рассказывали о товаре, с энтузиазмом говорили «Приходите к нам еще!» и всячески поддерживали желание сделать покупку.

 

Никакой реакции со стороны руководства компании не последовало.

 

Энтузиазм сотрудников постепенно начал спадать. Полученные методы работы с клиентом еще не успели закрепиться в сознании, перейти в режим навыков, и гораздо проще было вернуться «на старые рельсы». Сотрудники не видели смысла что-то менять, не чувствуя реакции на свои действия.

И через несколько дней, все стало по-прежнему.

 

…Когда руководители, впоследствии, анализировали полученную прибыль, выяснилось, что самый высокй доход у компании был именно в первые дни после тренинга, когда у сотрудников появились новые знания и еще сохранялся стимул использовать их на практике.

 

Стимулируйте своих сотрудников на достижение результов в   работе! Поощряйте действия, которые ведут к этому результату!

 

Появляется желание ценить свою работу и свою компанию

 

 

ОШИБКА ПЯТАЯ: Не контролировать результаты работы сотрудников.

 

Следующая ошибка в работе руководителей – это отсутствие контроля результатов. При этом, не так важно, говорим мы о продажах, о работе с персоналом или о функционировании всей компании «в целом».

 

Согласно законам менеджмента, четвертой функцией управлеиня персоналом является КОНТРОЛЬ.

 

Действительно, нередко мы с вами планируем, что хотим сделать и даже понимаем, что хотим получить в результате, начинаем действовать...

И вязнем.

В ежедневной текучке, в рутине нашей работы.

В результате – «год прошел, другой идет», а цель, где была поставлена, там и осталась.

 

С подчиненными то же самое. Как в старой сказке: «Кота нет – мыши пляшут». Руководитель дал задание – и уехал заниматься своими делами. А, может быть, и вообще не появлялся, передал инсрукции через своих заместителей.

Сотрудники согласились все выполнить и... вернулись к своим делам.

 

Согласитесь, каждый из нас видел ситуацию, когда продавцы обсуждают свои житейские проблемы, в то время, как покупатели самостоятельно бродят по залу и дожидаются, что на них обратят внимание. А ведь большинство из них знакомы с технологией продаж и обслуживания клиентов.

 

Причина такой работы – отсутствие контроля за результатом.

 

По аналогичной схеме будет заканчиваться ситуация:

- Проведения обучения сотрудников;

- Внедрение нового продукта;

- Изменение системы мотивации; и даже

- Изменения в организации системы продаж.

 

 

Т.е. все действия, которые, как мы говорили ранее, способствуют увеличению прибыли и оптимизации работы компании, не достигают результата - при отсутствии контроля действий подчиненных и контроля функционирования всей компании, в целом.

 

 

Возможен другой вариант – кто-то сознательно пытается вам противостоять, становится неформальным лидером и перестает выполнять указания. Или, даже, подталкивает к этому всех сотрудников.

 

В случае с отделом продаж, происходит ситуация, когда, в присутствии руководителя, все сотрудники активно работают, а при этом, у компании наблюдаются случаи недостачи товаров и высокая текучка персонала. Иными словами, по документам, и в отчетах – все в порядке, а продажи падают, число клиентов сокращается и снижается прибыль компании.

 

Кстати, такие вещи, как высокая текучка кадров, случаи недостачи товаров, сокращение объема продаж должны стать сигналом для руководителей к анализу ситуации и усилению контроля работы сотрудников.

 

...Но, нам нужно понимать, что контроль – это можем быть не только кнут, но еще и пряник.

 

Как говориться в учебных фильмах, реализуя функцию контроля, руководитель

Ø      устанавливает стандарты выполнения подчинённым функций и задач,

Ø      сравнивает фактическое положение дел со стандартами

Ø      по результатам сравнения вносит изменения в работу подчинённого или в стандарты.

Ø      контролирует результаты и сроки, а при необходимости - и методы исполнения.

 

Поэтому мы не просто критикуем и контролируем своих подчиненных, а не забываем хвалить и поощрять их за достигнутые успехи в своей работе.

 

Как и в случае с мотивацией, существует множество систем контроля персонала, начиная от проведения ежедневных рабочих совещаний, заканчивая системой KPI, которая отслеживает соответствие результатов работы – поставленным целям.

 

Какую систему выбрать – решайте сами. Главное, чтобы она отслеживали результаты работы, а, вместе с этим, достижение поставленных задач компании.

 

Иначе будет, как произошло в одной региональной компании – пока руководитель поставленные задачи выполнял, оказалось, что он уже больше и не руководитель.

Да, и компании такой уже не существует. : ) И все – за какие-то считанные дни.

 

Но, мы же с вами компетентные специалисты, не правда ли? 

Успехов вам, дорогие руководители! Прибыли и процветания!